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«Ne pas prendre de décision serait la pire erreur»
Économie 4 7 min. 02.06.2020

«Ne pas prendre de décision serait la pire erreur»

«Affirmer que les anciens modèles fonctionneront toujours, je n'y crois pas», avance Gilles Feith, nouveau directeur général de Luxair Group.

«Ne pas prendre de décision serait la pire erreur»

«Affirmer que les anciens modèles fonctionneront toujours, je n'y crois pas», avance Gilles Feith, nouveau directeur général de Luxair Group.
Photo: Pierre Matgé
Économie 4 7 min. 02.06.2020

«Ne pas prendre de décision serait la pire erreur»

Jean-Michel HENNEBERT
Jean-Michel HENNEBERT
Après 15 années passées sous la direction d'Adrien Ney, Luxair Group change d'ère avec l'arrivée, depuis le 1er juin, de Gilles Feith. Le nouveau directeur général entend «accélérer la digitalisation» et faire évoluer le groupe alors même que le secteur aérien traverse une crise d'ampleur. Interview.

Votre nomination à la tête de Luxair Group intervient en plein arrêt total de l'activité du secteur aérien et sur fond de divergences sur les réponses à apporter à cette crise. Pourquoi avoir accepté ce poste ?

Gilles Feith -  «J'aime les défis. D'autant plus quand il s'agit de l'un des symboles du Luxembourg. Je vais donc me donner à fond pour faire redécoller Luxair qui a d'ailleurs repris son activité.

Pourquoi ce choix, alors que vous occupiez depuis 2018 un poste de conseiller de gouvernement à la Défense, vous avez fait partie de la cellule covid-19 et que vous avez dirigé le CTIE ? Vous avez même démissionné de la fonction publique pour prendre ce poste...

«J'ai beaucoup bougé au cours de ma carrière, en commençant chez Andersen (cabinet d'audit américain démantelé en 2002, ndlr), puis Ernst&Young, Post Group et la fonction publique. Je pense que nous pouvons faire beaucoup de choses différentes dans une seule et même vie, d'autant plus que faire évoluer les choses fait partie de ma nature. 

Gilles Feith, 44 ans depuis le 1er juin 2020, succède à Adrien Ney qui aura dirigé Luxair Group pendant 15 ans.
Gilles Feith, 44 ans depuis le 1er juin 2020, succède à Adrien Ney qui aura dirigé Luxair Group pendant 15 ans.
Photo: Pierre Matgé

Donc cette réorientation de carrière n'est aucunement liée aux conclusions du rapport d'audit sur les nombreux dysfonctionnements du projet de satellite que vous deviez gérer quand vous étiez à la Défense ?

«Pas du tout. Cela faisait plusieurs années déjà que je réfléchissais à ce que je pouvais faire et l'une de mes idées consistait à revenir dans le secteur privé. Et l'opportunité de prendre la tête de Luxair Group s'est présentée.

Comment cela s'est-il passé? C'est l'actionnaire principal, à savoir l'Etat, qui vous a proposé ce poste? 

«On m'a contacté après m'avoir repéré, puis des discussions ont débuté. Le conseil d'administration et les actionnaires ont alors estimé que j'étais apte à accomplir cette fonction. 

Votre prédécesseur, Adrien Ney, voyait Luxair comme «le Gaulois qui défendra son village», à savoir un groupe qui résistera à l'évolution du secteur aérien quoi qu'il arrive. Partagez-vous cette vision?

 «J'ai déjà dit que ma première mission consistera à mettre sur pied une stratégie destinée à faire durer l'expérience Luxair avec les personnes déjà présentes. Maintenant, il faut bien être conscient que l'aviation a beaucoup changé et qu'elle changera encore davantage à l'avenir. Affirmer que les anciens modèles fonctionneront toujours, à tire personnel, je n'y crois pas. Luxair, comme toute entreprise, doit faire face à la digitalisation et au changement non seulement de la demande mais aussi de l'offre. 

A nous de trouver le modèle qui sera le plus performant pour une compagnie de cette taille. La réactivité et la flexibilité, atouts inhérents au pays, constituent des éléments importants pour mener à bien cet objectif, au même titre que la capacité à desservir des niches que d'autres compagnies plus importantes n'ont pas vues ou ne souhaitent pas réaliser.

Vous pensez à quoi précisément?

«A la desserte de nouvelles routes par exemple. De ce que je vois en n'ayant pas encore tous les éléments, c'est que la flotte de Luxair est une flotte efficace, qui peut voler à bas coûts via les Q400. Et cela fait partie des choses qui doivent être mises en évidence.

La question du renouvellement de la flotte a été repoussée ces dernières années. Cela constituera-t-il l'une de vos priorités?

«C'est difficile à dire pour le moment ce à quoi ressemblera l'aviation de demain. Il faut voir comment la société et le secteur réagiront à la crise du covid-19 qui va laisser des traces. Penser flotte, à l'heure actuelle, m'apparaît comme prématuré car il faut avant tout savoir quelles sont les règles qui seront applicables pour les destinations pour lesquelles nous nous engageons.

Quelle sera la méthode que vous allez mettre en place pour permettre ce que vous appelez le «redécollage de Luxair»?

«Si la stratégie de l'entreprise doit être décidée par les actionnaires et le conseil d'administration, à moi de coordonner et travailler avec les équipes pour mettre en oeuvre cette stratégie. L'un des aspects les plus importants tient dans l'écoute et la prise de décision une fois que tout le monde s'est accordé sur la direction à prendre. En temps de crise comme maintenant, la pire erreur à commettre serait de ne pas prendre de décision. Quitte à estimer plus tard que les choses auraient pu être faites différemment. 

Le jour de l'annonce de votre nom pour prendre la tête du groupe, l'OGBL et le LCGB sont montés au créneau. Quelle attitude comptez-vous adopter envers les syndicats?

«L'aviation commerciale se trouve dans la crise la plus profonde qu'elle ait jamais traversée. Si je ne connais pas le détail de la situation financière du groupe (366 millions d'euros de réserve et de capital, selon le rapport annuel 2019, ndlr), il faut bien évidemment voir ce qui peut être fait avant de toucher à la masse salariale. Encore une fois, de l'extérieur, je ne vois pas la gravité de la situation même si je peux me l'imaginer mais il faudra attendre que je sois en place pour voir là où nous pourrions évoluer.

Evoluer, c'est-à-dire?

«Avant d'avancer une quelconque mesure, il faut voir quelles sont les réserves disponibles. Il ne faut pas être un expert en aviation pour comprendre qu'un avion qui est au sol coûte énormément d'argent. Reste donc à voir à quelle vitesse ces réserves seront consommées, ce qui m'occupera pendant les premières semaines. Mais si on veut grandir et faire des profits, il faut compter sur tout le personnel. J'espère donc qu'à l'avenir, nous aurons encore plus de gens à bord qu'à l'heure actuelle

Comment imaginez-vous la situation du groupe à la fin de l'année?

«Si vous regardez les projections internationales du secteur, tous s'accordent à dire que l'aviation changera fondamentalement à la suite de cette crise. A voir maintenant comment Luxair peut faire face à cette situation et limiter l'impact. J'espère qu'une fois la confiance des passagers revenue, nous pourrons faire mieux que les 2,1 millions de passagers transportés en 2019.

Quel avenir pour les autres activités du groupe, à savoir le cargo, la manutention au sol et LuxairTours?

«Pour le cargo, la situation a été très dure alors même que le cargocenter et Luxaircargo constituent des acteurs critiques pour le pays. Ce sont pourtant des modèles difficiles et en constante évolution par rapport au marché. A voir donc quel sera l'impact de la crise sur l'économie car le cargo est lié aux marchandises qui sont produites à travers le monde. Pour la manutention, la situation est libéralisée, ce qui signifie que nous devrons nous adapter à la concurrence, nous l'avons fait dans la branche airline. LuxairTours, enfin, fonctionne bien, c'est un produit de qualité qui bénéficie de la confiance de nos clients.

Existera-t-il un point commun à ces différentes activités sous votre impulsion?

«La digitalisation constitue l'un des principaux défis pour le groupe et à ce niveau, je suis assez bien outillé pour aider les différentes entités à aller dans cette direction. Cela va de pair avec l'évolution des comportements des utilisateurs comme on l'a vu lors de cette crise où ce sont les grands fournisseurs digitaux qui ont gagné beaucoup d'argent. C'est clairement une clé pour progresser à l'avenir.

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