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«Le contrôle en entreprise s'oppose à la performance»
Économie 6 min. 23.09.2019

«Le contrôle en entreprise s'oppose à la performance»

Selon Emmanuel Abord de Chatillon, l'origine principale du mal-être au travail tient dans la volonté de contrôle des managers.

«Le contrôle en entreprise s'oppose à la performance»

Selon Emmanuel Abord de Chatillon, l'origine principale du mal-être au travail tient dans la volonté de contrôle des managers.
Photo: Getty Images
Économie 6 min. 23.09.2019

«Le contrôle en entreprise s'oppose à la performance»

Jean-Michel HENNEBERT
Jean-Michel HENNEBERT
Si de plus en plus de salariés et de managers indiquent ressentir une perte de sens dans leur quotidien, Emmanuel Abord de Chatillon, docteur en science de gestion, plaide pour la mise en place de nouveaux modèles, tournés vers le collectif et le travail en lui-même.

Emmanuel Abord de Chatillon, cela fait près de 25 ans que vous travaillez sur les effets négatifs du travail. Au vu de vos analyses, pensez-vous que l'entreprise est devenue «le lieu de l'absurde», comme certains l’assurent?

Non, clairement non. En revanche, les mécaniques qui sont en jeu posent question. Et ce, pour la simple et bonne raison que les mécaniques en place au sein des entreprises ou des administrations relèvent très rarement de comportements délirants ou de ce genre de chose. Il existe en revanche des logiques qui amènent à ces mécaniques qui peuvent échapper à leur créateur. Certaines choses se mettent en place, puis la logique initiale s'étiole, ce qui amène à des dérives.

Cette situation peut, si ce n'est porter atteinte à la notion de bien-être au travail, créer une part de mal-être. Quels en sont, selon vous, les principaux facteurs?

L'origine principale de ces phénomènes tient dans la volonté de contrôle. Ce qui pose problème. Car si la volonté de maîtrise peut sembler logique, sa mise en œuvre aboutit à la création de dispositifs de contrôle qui viennent grever le fonctionnement général des organisations. Le grand constat de la période récente tient dans ce paradoxe, puisque tout en disant aux salariés qu'ils doivent être autonomes et réactifs, le nombre de règles qui doivent être appliquées a augmenté de manière globale. 

Donc à partir de là, nous assistons à des situations qui deviennent pour le moins compliquées et contreproductives par rapport à l'idée initiale. C'est d'ailleurs ce qui explique la multiplication des départs vers des organisations plus souples, de type start-up, où le fonctionnement quotidien, globalement, pèse moins sur l'individu.

Emmanuel Abord de Chatillon, professeur à l'Université de Grenoble, travaille sur le monde du travail et ses effets néfastes.
Emmanuel Abord de Chatillon, professeur à l'Université de Grenoble, travaille sur le monde du travail et ses effets néfastes.
Photo: Université de Grenoble

Dans ce schéma, le management semble être dans l'incapacité de jouer son rôle d'encadrement et support des individus. Comment expliquez-vous cela?

Je pense fondamentalement que les managers ont peur, mais qu'ils ont peur de leur ombre. Ils osent très peu, ils font peu et ils développent peu par crainte. Que ce soit de la perte de leur emploi, l'atteinte à leur réputation, à leur carrière ou à l'image qu'ils donnent d'eux-mêmes. Et cela, clairement, impacte la capacité des organisations à évoluer positivement puisque cela génère des comportements qui peuvent être qualifiés de conservateurs. 

À savoir reproduire sans cesse la même chose. Avec des résultats qui sont généralement de pire en pire. Or, les organisations ont sans cesse besoin d'évoluer. Et si elles ne le font pas, elles vont vers du médiocre. Si vous rajoutez à ce processus un ensemble de normes ou des processus qui deviennent de plus en plus lourds, alors vous avez des formes de paralysie qui sont potentiellement pénalisantes pour les acteurs, puisque quand on se retrouve dans un système un peu kafkaïen, certains peuvent ne plus s'y retrouver. Et arriver à une situation de perte de sens.

Si les managers portent leur part de responsabilité, qu'en est-il des salariés? Sont-ils en situation de désamour du travail?

Absolument pas, car le travail reste un élément central dans nos vies. Mais oui, les individus sont responsables en partie de la situation car ils se confortent dans l'individualisation des pratiques et cette forme d'égoïsme organisationnel.

La tendance n'est clairement pas à la désintensification du travail

Estimez-vous que cette perte de sens constitue un sentiment majoritaire dans le monde du travail?

Ce n'est pas un phénomène à la marge puisqu'extrêmement répandu. Et ce, pour des raisons qui relèvent à la fois du fait que nos sociétés occidentales peinent à procurer du sens aux acteurs, mais aussi par la volonté des dirigeants de vouloir combler ce vide. Sauf que le sens créé par ces dirigeants n'est que très peu crédible pour les acteurs, car trop éloigné de la réalité du travail. Une caissière ne peut clairement pas trouver du sens dans son travail par les paroles du directeur de son enseigne ou le directeur de son supermarché. Tout cela relève de l'illusion, selon moi. L'état actuel des connaissances sur le sujet démontre que la construction de sens ne se fait qu'au contact de l'activité du travail. Sur rien d'autre.


Wi , ITV Nicolas Bouzou , Economiste aus Frankreich , Thema die Arbeitswelt in der Zukunft , Foto:Guy Jallay/Luxemburger Wort
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Vos travaux démontrent les effets de l'intensification du travail au cours des dernières décennies. Cette tendance est-elle amenée à se poursuivre ou un mouvement inverse a-t-il vu le jour?

La tendance n'est clairement pas à la désintensification du travail, ce qui pousse certains à quitter leur organisation car ils n'en peuvent tout simplement plus. C'est typiquement le cas des infirmières dont les données démontrent que leur charge de travail s'est intensifiée d'une manière incroyable. Ce qui fait qu'il ne reste, globalement dans les hôpitaux, en France du moins, que les personnes en formation, celles qui font du volontariat et enfin celles qui ont trouvé un arrangement. A savoir des personnes qui travaillent à temps partiel et qui consacrent le reste de leur temps à leur famille ou à leurs loisirs.

Volonté de contrôle et de maîtrise

Les modes de fonctionnement actuels amènent donc les individus à s'adapter à des conditions de travail de moins en moins compatibles avec l'épanouissement individuel?

Nos organisations produisent en effet des jobs de merde. Quand le travail que vous faites est totalement déconnecté d'une certaine forme de réalité du travail, forcément, la définition de ce travail ne peut être que celle-ci. Dans le secteur bancaire, certains acteurs ont pour mission de faire du contrôle tout en étant parfaitement conscients que cette tâche a déjà été effectuée par d'autres et qu'elle pourrait être faite de manière différente en nettement moins de temps. Et certains acceptent de le faire quand même. Au final, le plus problématique n'est pas que certains acteurs effectuent un travail qui ne sert à rien, c'est que certains effectuent un travail qui va contre le sens de marche général de leur organisation. A savoir qu'ils conçoivent des manières de reporter les résultats ou d'évaluer les performances qui sont clairement opposées à la productivité de l'organisation.

Quelles sont les motivations derrière de tels comportements?

Je pense fondamentalement qu'il s'agit d'une volonté de contrôle et de maîtrise. Ce qui démontre le peu de confiance placée dans la capacité d'une organisation à produire du résultat et de l'efficacité. Cela résulte de la pensée des dirigeants qui estiment avoir une meilleure connaissance des choses que ceux qui sont au contact direct avec l'activité.

Quels seraient alors les leviers à actionner pour tenter de mettre fin à ce constat?

Deux choses vraiment importantes doivent être prises en compte. Tout d'abord la dimension collective, puisque la notion de sens ne peut se faire qu’avec d’autres personnes afin de travailler correctement et d’avoir envie d'avancer. Autrement dit, le fait d'être ensemble. La deuxième dimension consiste dans le travail lui-même. Ce sur quoi les individus se construisent dans leur travail, c'est justement leur activité. Il faudrait donc parvenir à concilier les deux, car clairement, le contrôle s'oppose à la performance.

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Retrouvez chaque lundi notre série sur le monde du travail. La semaine prochaine: la hiérarchie douce.


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