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Enrique Martinez: "La Fnac est une alternative crédible à Amazon"
Wirtschaft 12 Min. 07.11.2019

Enrique Martinez: "La Fnac est une alternative crédible à Amazon"

Enrique Martinez est à la tête de Fnac Darty depuis 2017.

Enrique Martinez: "La Fnac est une alternative crédible à Amazon"

Enrique Martinez est à la tête de Fnac Darty depuis 2017.
Photo: Pierre Matgé
Wirtschaft 12 Min. 07.11.2019

Enrique Martinez: "La Fnac est une alternative crédible à Amazon"

Nadia DI PILLO
Nadia DI PILLO
L'enseigne ouvrira demain son premier magasin au Grand-Duché. Entretien avec le directeur général du groupe Fnac Darty Enrique Martinez.

Depuis trois ans, le groupe Fnac Darty mène une politique d'ouverture de magasins à marche forcée en France et à l'étranger. Le Luxembourg est directement concerné: la Fnac ouvrira son premier magasin au Grand-Duché demain. Le distributeur français de produits électroniques, électroménagers et culturels fait face à une forte concurrence à la fois sur le Net, où il retrouve des géants comme Amazon, et sur le terrain physique où la bataille fait rage entre magasins classiques et discounters. Le directeur général du groupe Enrique Martinez explique comment il entend faire face à la concurrence.

Enrique Martinez, la Fnac va enfin ouvrir, demain, son premier magasin à Luxembourg, après de longues années d'attente. On peut dire que vous avez fait preuve de beaucoup de patience...

Cela a pris beaucoup plus de temps que prévu en effet. Entre la signature de l'accord en 2015 et l'ouverture du magasin en 2019, c'est sans doute l'un des projets qui a pris le plus de temps à se mettre en place dans l'histoire de la Fnac. D'habitude, nous ouvrons nos magasins la même année que la signature du contrat et les travaux ne durent que quelques mois. 

Photo: Pierre Matgé

Cela dit, les projets d'implantation n'ont pas tous le même niveau de complexité. A Luxembourg, les procédures ont été particulièrement difficiles, les travaux beaucoup plus longs que d'habitude. Aujourd'hui, nous sommes heureux d'être arrivés à la fin de ce long processus.

La Fnac joue en France et dans beaucoup de villes d'Europe un rôle de centre culturel et de rencontre. Comment cette «vocation culturelle» va-t-elle se manifester à Luxembourg?

Nous sommes particulièrement contents d'avoir trouvé cette localisation au centre-ville de la capitale et nous entendons y jouer un rôle de locomotive culturelle, comme nous le faisons sur chacun de nos marchés. Dans ce cadre, nous comptons organiser une série d'événements pour permettre à nos clients de vivre des moments d'exception avec de grands artistes locaux ou internationaux. Nous organisons chaque année près de 1.700 événements culturels en France et à l'étranger. 

Au Luxembourg comme ailleurs, nous jouerons notre rôle de prescripteur et de vitrine de nouveaux talents. Du côté de l'offre de biens culturels, nous proposerons à nos clients une offre particulièrement large et diversifiée, tenant compte du multilinguisme du pays. 

A côté de cela, nous proposerons une large gamme de produits technologiques pour tous, de l'entrée de gamme jusqu'aux produits premium. Dans le même temps, les clients luxembourgeois auront accès à notre nouveau site Internet qui est lancé au même moment que le magasin.


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En 2016, le groupe Fnac a racheté Darty et est devenu Fnac Darty. Que vous a apporté cette alliance avec l'enseigne spécialisée dans les équipements électroménagers et électroniques?

En trois ans, le groupe a été complètement transformé. Nous avons plus que doublé de taille et triplé les résultats du groupe. Avec cette acquisition, Fnac Darty a consolidé sa position de leader sur ses principaux marchés.

Les efforts réalisés ont donc payé?

Oui, très largement. Toutes les promesses liées à la fusion en termes de retour sur investissement et de synergies ont été atteintes, voire même dépassées. Les 135 millions d'euros de synergies prévus dans le cadre du rapprochement ont été réalisées avec un an d'avance sur notre plan stratégique. 

De même, en termes de trajectoire de croissance et de consolidation du groupe, les résultats et les performances sont au rendez-vous.

Beaucoup de synergies ont été effectuées au cours des trois dernières années. L'intégration est-elle désormais terminée?

Nous sommes dans une trajectoire d'amélioration continue de projets, de croissance et de développement. Il reste toujours des choses à améliorer, notamment au niveau de l'offre logistique. Certaines plateformes digitales du groupe ne sont pas encore complètement intégrées mais sont sur le point de l'être. Beaucoup de synergies vont continuer à se développer de manière naturelle.


Das „Royal-Hamilius“-Projekt sieht 16 000 bis 18 000 m2 Geschäftsfläche, 1 300 m2 für Gaststätten, 1 000 m2 für die Mobilitätszentrale und weitere öffentliche Einrichtungen, 8 000 bis 10 000 m2 Wohnraum und 10 000 m2 Bürofläche vor.
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Conformément à votre plan de transformation, vous poursuivez votre maillage territorial avec l'ouverture de nouveaux magasins. Quelle est votre feuille de route pour les années à venir?

Depuis l'intégration de Darty, nous avons ouvert en moyenne entre 70 et 80 magasins par an, que ce soient des Fnac, des Darty, des magasins intégrés ou des ouvertures en franchise. L'objectif est d'élargir l'empreinte territoriale pour être omnicanal partout. D'ailleurs, les ventes en ligne doublent en moyenne dans une zone lorsqu'on y ouvre une Fnac ou un Darty. C'est un potentiel que nous pouvons encore exploiter. 

Cette année, nous comptabiliserons plus de 70 ouvertures en France, mais aussi dans la péninsule ibérique, au Luxembourg et en Suisse. Nous avons aujourd'hui près de 800 points de vente. L'important est d'avoir une vision dynamique de ce parc: rien n'est figé, il faut le faire évoluer, avoir une vision à trois ou six ans. Nous avons aujourd'hui presque un million de mètres carrés à gérer au sein du groupe.

Vous réalisez 20 % de vos ventes en ligne. Quelle sera leur part dans dix ans?

Les ventes en ligne progressent d'un point environ chaque année. Si nous ouvrons 70 magasins par an, nous faisons aussi progresser le chiffre d'affaires sur Internet. 


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Ce qui est important, c'est que les chiffres globaux du groupe progressent, qu'on ne perde pas de part de marché ni sur les canaux physiques ni sur les canaux digitaux et qu'au final, le modèle omnicanal que nous défendons, à savoir la complémentarité entre les magasins et les sites Internet de nos enseignes, soit parfaitement équilibré.

L'usage du digital augmente donc en harmonie avec le développement des magasins...

Il y a vingt ans, aller en magasin était le seul moyen d'acheter un produit. Que l'expérience soit bonne ou pas, que le produit soit banal ou pas, il n'y avait pas d'autre alternative. Aujourd'hui, l'e-commerce joue un rôle très important pour ce type de transactions. Cela veut dire que le magasin doit se transformer en un espace qui apporte beaucoup plus de valeur ajoutée dans l'acte d'achat. Soit à travers une expérience client réussie, soit à travers le contact avec des spécialistes. 

C'est aussi une ambiance où la composante "service" sert à rassurer les clients et à répondre à leurs besoins. Il faut donc repenser tout le magasin en termes d'offres et d'expériences client. C'est ce que nous essayons de faire. Nos clients doivent pouvoir trouver leurs produits quel que soit le canal et nous leur proposons un panel complet de parcours flexibles et transversaux: achat sur Internet et retrait en magasin ou encore achat sur Internet d'un produit absent en magasin et livraison au choix du client. 


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Cette stratégie omnicanale repose sur trois piliers complémentaires: une forte présence sur Internet, des services de livraison aux meilleurs standards du marché et un réseau de magasins en constante expansion.

Cette stratégie omnicanale, est-elle selon vous le modèle d'avenir de la distribution en Europe?

C'est en tout cas le seul modèle qui a prouvé être capable de résister au choc du digital et de donner aux clients ce qu'ils recherchent du point de vue des facilités d'accès, des modernités ou des services, et ce, dans le modèle économique existant, avec la possibilité de faire de la rentabilité et d'offrir un retour sur investissement aux actionnaires. La stratégie omnicanale représente selon moi un modèle gagnant dans le paysage actuel de la distribution.

Interview et rencontre avec Enrique Martinez dans les locaux du siège social de Fnac Darty à Ivry-sur-Seine, Paris.
Interview et rencontre avec Enrique Martinez dans les locaux du siège social de Fnac Darty à Ivry-sur-Seine, Paris.
Photo: Pierre Matgé

Les enseignes commerciales européennes ont-elles aujourd'hui vraiment les moyens de faire face à la toute-puissance d'Amazon?

Oui, mais avec beaucoup de conditions. Il faut non seulement avoir une belle marque, mais aussi une belle expérience client et une satisfaction client très large. Il est aussi nécessaire d'avoir un vrai savoir-faire spécifique sur certaines offres et certains services. 

Cela peut par exemple passer par un service où Amazon n'est pas forcément le meilleur prestataire. L'enseigne américaine n'est pas meilleure que tout le monde dans tous les domaines. Elle est certes leader dans beaucoup de choses, mais spécialiste dans très peu de domaines. Cela veut dire qu'un distributeur qui propose une vraie expertise dans une catégorie spécifique peut apporter une vraie valeur ajoutée. 

Nous pensons que grâce à nos catégories de produits proposés sur l'ensemble du territoire, nous avons trouvé la clé pour être une alternative crédible à Amazon.

Quel est l'objectif du partenariat avec Google sur les objets connectés?

Le partenariat comprend différents leviers, le plus visible étant celui proposé dans les magasins. Les clients du groupe peuvent découvrir l'univers Google au sein d'espaces dédiés de 10 à 50 m2 présentant notamment les possibilités offertes par l'Assistant Google, présent sur de nombreux appareils comme l'enceinte intelligente Google Home ou les smartphones compatibles. 


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Pour Google, nous jouons un rôle de contact avec le client, car nous permettons à celui-ci de découvrir les technologies de Google. Ce partenariat est la parfaite illustration de l'esprit de notre plan stratégique: la volonté d'offrir à nos clients une expérience de découverte, d'achat et de service unique et exclusive.

De manière générale, la stratégie du groupe repose sur un écosystème partenarial enrichi. Pourquoi ce choix?

Même si le groupe Fnac Darty a une taille importante, il n'a pas la capacité de tout faire par lui-même. Il faut donc s'associer à de bons partenaires comme le service de streaming musical Deezer par exemple. Nous nous appuyons donc sur plusieurs partenaires leaders dans leurs domaines afin d'enrichir nos plateformes et notre offre technologique.

Ce modèle peut-il vraiment représenter une alternative à Amazon?

Oui, il faut aujourd'hui être multiforme et capable de s'associer à des groupes qui peuvent créer de la valeur ajoutée les uns pour les autres. Dans le modèle un peu monolithique que représente Amazon, on enferme le client autour d'un abonnement avec l'objectif de vendre des produits et services réalisés par Amazon lui-même. 

Le troisième pilier de notre groupe, c'est le pôle culturel qui représente toujours une part très importante. Et cette année, la bonne nouvelle, c'est que la vente des livres est en croissance.

L'autre modèle, celui que nous proposons, consiste à associer différentes offres pour pouvoir proposer quelque chose de plus varié et diversifié aux clients.

C'est aussi ce qui se cache derrière l'idée de partenariat avec le groupe allemand Media Markt?

C'est un peu différent parce que Media Markt est à la fois un actionnaire – à hauteur de 24 % de la société – et un concurrent dans beaucoup de marchés. L'idée d'alliance porte sur quatre domaines: des accords de partenariats avec les grands fournisseurs au niveau international, des achats et accords de licences pour les marques distributeurs, une collaboration en matière d'innovation et enfin un codéveloppement d'outils visant à améliorer la connaissance clients. Pour l'instant, le projet est en "stand-by". Media Markt a souhaité se concentrer sur ses projets de transformation digitale.

Quels sont aujourd'hui, au sein du groupe, les services qui évoluent le plus rapidement?

Les produits électroménagers représentent un marché très résilient et nous gagnons beaucoup de parts de marché grâce aux services offerts aux clients. 

En termes de volumes, le pilier le plus important est celui de l'électronique. C'est un marché qui s'équilibre: quand la téléphonie va très vite, les ordinateurs vont moins bien par exemple. 

Le troisième pilier de notre groupe, c'est le pôle culturel qui représente toujours une part très importante. Et cette année, la bonne nouvelle, c'est que la vente des livres est en croissance.


Mitarbeiter von Amazon in Leipzig. Die Gewerkschaft Verdi macht ernst. Sie will den Versandriesen zur Aufnahme von Tarifgesprächen zwingen.
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Où voyez-vous encore des opportunités de croissance pour votre entreprise?

L'allongement de la durée de vie des produits est un enjeu primordial pour nous. Le groupe Fnac Darty est le premier distributeur européen à proposer un abonnement permettant de prolonger significativement la durée de vie des appareils gros électroménager des foyers. Ce service, baptisé Darty MAX, a été lancé le 25 octobre et est disponible partout en France, dans les 400 magasins Darty. Pour moi, ce segment représente un facteur principal de croissance du groupe. 

Grâce à notre taille et nos actifs en termes d'installations et de réparation-produit – nous employons plus de 2.000 personnes dédiées à la réparation de produits, plus de 1.000 personnes font la livraison à domicile – nous avons une force de frappe qui est unique en France. 

Nous répondons ainsi à une demande de plus en plus importante de la part des consommateurs qui peuvent décider librement de faire réparer ou d'acheter un produit. C'est une valeur ajoutée pour le client, nous les guidons vers des choix fiables et durables pour leur permettre d'économiser ou d'agir sur leur environnement.

Les services seront donc la clé du succès du groupe face au géant Amazon?

Le service a longtemps été un moyen parmi d'autres pour générer plus de revenu. Aujourd'hui, un groupe comme le nôtre se doit de mettre le service au cœur de sa stratégie et de bâtir son offre de produits autour de son offre de services. Il n'existe pas d'autre alternative.


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