Wählen Sie Ihre Nachrichten​

"Contribuer à une croissance plus durable"
Wirtschaft 18 11 Min. 17.06.2019

"Contribuer à une croissance plus durable"

Geoffrey Bazin, CEO de BGL BNP Paribas.

"Contribuer à une croissance plus durable"

Geoffrey Bazin, CEO de BGL BNP Paribas.
Photo: Pierre Matgé
Wirtschaft 18 11 Min. 17.06.2019

"Contribuer à une croissance plus durable"

Nadia DI PILLO
Nadia DI PILLO
Innovation, digitalisation et accompagnement personnalisé: Geoffroy Bazin, CEO de BGL BNP Paribas, précise la stratégie de la banque, qui fête ce lundi 17 juin, un siècle d'existence.

A l'heure où elle fête son 100e anniversaire, BGL BNP Paribas peut être fière du chemin parcouru. Première banque de la place financière en termes d'effectifs (2.474 personnes à la fin de 2018) et en matière de fonds propres, elle a enregistré en 2018 un résultat net de 338,9 millions d'euros – dans un contexte de marché encore difficile pour la place financière.

Lundi, la banque a fêté son anniversaire lors d'une séance académique. Ici vous pouvez voir les clichés pris lors de la soirée:


A la tête de cette banque, un homme, Geoffroy Bazin, est porteur de l'héritage de ses aînés, qui ont fait de la BGL une des grandes banques luxembourgeoises. Dans un entretien au Luxemburger Wort, il explique le rôle spécifique de sa banque dans le groupe BNP Paribas et son vaste plan de modernisation.

Geoffroy Bazin, cela fait maintenant dix ans que BGL fait partie du groupe BNP Paribas. Cette intégration a-t-elle modifié sensiblement la stratégie de la banque au Luxembourg?

En rejoignant le groupe BNP Paribas en 2009, BGL est devenue une grande banque domestique au sein d'un grand ensemble européen. C'est une étape importante parce que, dans la stratégie de BNP Paribas, le Luxembourg est un des quatre marchés domestiques de la banque de détail en Europe à côté de la France, de l'Italie et de la Belgique.

Evidemment BGL est plus petite que BNP Paribas en France, en Belgique ou la BNL en Italie, mais elle a une spécificité intéressante au sein du groupe. Le marché luxembourgeois étant composé de beaucoup de typologies de clientèles – résidente luxembourgeoise, transfrontalière et internationale – elle a la possibilité, dans un même espace, de tester des solutions pilotes et de les apporter ensuite en tant que solutions innovantes vers les autres grands marchés domestiques du groupe. 

Pouvez-vous nous donner un exemple concret?

L'offre Genius sur notre application mobile est une très belle illustration de nos développements basés sur les nouvelles technologies et de la coopération avec les fintechs. Derrière le projet Genius se trouve en effet une fintech israélienne, qui intègre dans notre application mobile un assistant virtuel qui est capable de faire de l'analyse intelligente des comptes bancaires de particuliers.

Genius a été lancé comme projet pilote au Luxembourg et a de bonnes chances d'être déployé sur les applications mobiles d’autres géographies du groupe. 

Le développement et la modernisation de la banque est l'une de vos grandes priorités. Quelle est votre ambition dans ce domaine?

Je suis arrivé dans la banque il y a onze mois. Sur la base de mon diagnostic et de la stratégie du groupe, la première chose à intensifier est la capacité à délivrer des produits et des services innovants et régulièrement mis à jour. Notre stratégie consiste donc à offrir des produits intégrant l'innovation digitale, comme c'est le cas avec Genius ou Apple Pay.

«Un autre grand enjeu pour notre banque des entreprises est de continuer à être l'acteur de référence sur les financements de l'économie luxembourgeoise.»
«Un autre grand enjeu pour notre banque des entreprises est de continuer à être l'acteur de référence sur les financements de l'économie luxembourgeoise.»
Photo: Pierre Matgé

Dans le domaine de la banque commerciale, nous avons aussi décidé d'être un banquier responsable. Nous avons développé une aide bancaire spécifique pour les entrepreneurs sociaux. Nous avons également mis en place un "green desk" au sein de la banque commerciale.

Celui-ci est spécialisé sur toutes les offres de service ou de financement possibles pour accompagner les entreprises dans leur transition énergétique, et notamment dans leur besoin de financer les infrastructures, comme des immeubles nouveaux par exemple.

Cette offre très engagée s'adresse uniquement aux entreprises. Qu'en est-il de la clientèle des particuliers? 

Nous avons créé "Generalpart I World Sustainable" pour la clientèle de particuliers qui veut mettre son épargne dans un fonds d'investissement luxembourgeois, diversifié d'un point de vue actions et géographies, et basé entièrement sur des critères d'investissement socialement responsable.

Nous sommes probablement les premiers à avoir créé ce fonds d'entrée de gamme permettant à n'importe quel particulier, avec une tarification assez attractive, d'avoir à la fois une performance durable et un investissement socialement responsable. 

Au-delà de l'innovation produit, quels sont les défis à relever?

Un autre grand enjeu pour notre banque des entreprises est de continuer à être l'acteur de référence sur les financements de l'économie luxembourgeoise. Nous poursuivons une stratégie de croissance avec un rôle clé dans le financement du secteur immobilier; nous sommes un des grands acteurs de ce secteur.

Nous accompagnons aussi les organismes publics dans toute une série d'opérations soit de financement soit de placement de trésorerie. Dans le domaine de la banque commerciale, nous couvrons tous les segments de clientèle depuis la très grande entreprise jusqu'à la start-up. Nous sommes aujourd'hui le banquier de 150 start-up ou fintechs de l'économie luxembourgeoise.

Nous accompagnons les jeunes pousses, en particulier avec notre Lux Future Lab en leur offrant des possibilités logistiques, de formation et d'accompagnement. Mais nous tenons également à leur apporter tous les services bancaires dont ils ont besoin.

Le wealth management est aussi un axe stratégique très fort de votre stratégie. Vous avez fait l'acquisition en 2018 d'ABN Amro Luxembourg. Envisagez-vous d'autres acquisitions prochaines?

Nous avons un objectif important de croissance sur les services aux grands clients privés internationaux qui font confiance à la place financière luxembourgeoise et à BGL BNP Paribas. Avec l'acquisition de ABN Amro Bank (Luxembourg) S.A., le groupe a confirmé l'importance du Luxembourg dans sa stratégie européenne pour le wealth management. 

Concernant le volet acquisitions, regarder toutes les opportunités qui se présentent fait partie des missions de toute entreprise, y compris la mienne. La croissance par acquisition dans nos segments stratégiques est effectivement une option, on l'a montré avec ABN Amro. Nous pouvons continuer sur cette voie s'il y a des opportunités de croissance externe qui font du sens, qui peuvent compléter ou accélérer notre développement stratégique.

Autre pilier, la banque retail. Quel est l'enjeu pour votre banque? 

C'est un enjeu de transformation à la fois en termes de modernisation digitale et de développement industriel. La technologie nous y aide, mais nous devons aussi accélérer notre capacité à moderniser nos processus et à augmenter notre productivité.

Les banques dans le domaine retail doivent mettre en place des stratégies beaucoup plus industrielles parce qu'elles doivent gagner en productivité afin de recréer les marges qu'elles perdent sous l'effet des taux d'intérêt bas. Cela passe par la modernisation digitale et l'accompagnement de la relation client de manière beaucoup plus personnalisée.

Quelle est votre stratégie pour réaliser cette transformation digitale? 

Notre stratégie s'appuie sur un socle digital modernisé, qui permet aux clients de se connecter à la banque de manière la plus fluide et technologique possible. Dans le même temps, le client, dans son cycle de vie, a un vrai besoin de s'adresser à la banque et d'avoir une relation humaine lorsqu'il fait une acquisition immobilière, un crédit ou lorsqu'il prépare sa retraite.

   Il faut moderniser nos processus et à augmenter notre productivité

Pour tous ces projets de vie, il est extrêmement important d'avoir une relation personnalisée. La technologie nous aide à renforcer cette personnalisation vis-à-vis de tous les clients. Grâce aux échanges de données que nous réalisons avec eux, nous avons une très bonne connaissance de notre clientèle. Au-delà de cela, la relation personnalisée et humaine permet aussi de renforcer la satisfaction du client. 

Donc pas de banque 100 % virtuelle?

Certains clients ont des besoins très basiques de daily banking et recherchent une connexion digitale au moindre coût. Pour ces opérations-là, ils s'adressent à une banque totalement digitale. Or, il faut savoir que la banque digitale qui propose ce genre d'offre de services ne devient rentable que si elle a des millions de clients.

Le marché luxembourgeois ne peut pas avoir des clients en millions – cela n'est pas possible. Par contre, une banque qui s'appuie sur un socle digital évolué, c'est le modèle que nous avons au Luxembourg et qui existe aussi dans les autres pays d'Europe où le groupe développe sa stratégie de banque de détail. 

La banque «virtuelle» prend de l'ampleur, votre réseau d'agences se justifie-t-il encore?

Les agences servent à différents types de clientèle, soit parce que c'est un lieu de rendez-vous personnalisé pour leur permettre de contracter un crédit ou d'avoir un conseil en investissement, soit parce que c'est un lieu pour résoudre des problèmes spécifiques ou obtenir un peu de formation.

Aujourd'hui, le client luxembourgeois est encore un grand consommateur de la «banque avec contact physique».
Aujourd'hui, le client luxembourgeois est encore un grand consommateur de la «banque avec contact physique».
Photo: Pierre Matgé

L'agence sert aussi pour une certaine clientèle comme lieu sécurisé et d'accompagnement pour certains services. Aujourd'hui, l'agence n'est pas faite pour faire du retrait, du virement bancaire ou d'autres opérations que l'on peut de plus en plus réaliser avec son application. 

Donc l'agence a changé de fonction?

Elle est de plus en plus orientée vers le contact personnalisé et de moins en moins vers les tâches administratives, les tâches de support étant aujourd'hui de plus en plus remplacées par les capacités digitales ou techniques.

Pourquoi ne pas regrouper toutes ces fonctions sur quelques points de vente centraux?

Nos points de vente vont évoluer dans le futur – on pourra peut-être aussi partager des points de vente avec des commerçants ou autres retailers de telle sorte justement à mutualiser nos capacités d'accueil.

Aujourd'hui, le client luxembourgeois est encore un grand consommateur de la «banque avec contact physique»; il l'est beaucoup plus que le client néerlandais par exemple. Cela va évoluer avec le temps, sans doute avec les nouvelles générations. Mais aujourd'hui nous sommes en phase avec la culture du pays et nous ne voulons pas aller plus vite que les habitudes du pays. 

A quoi ressemblera la banque du futur selon vous?

La banque du futur, c'est une banque industrielle par ses processus, parce qu'elle doit être moderne et productive, mais c'est aussi une banque technologique qui a des solutions digitales évolutives et mises à jour en permanence, notamment dans le traitement et l’analyse intelligente de données.

  La banque de demain sera très flexible et multiforme 

Les big data seront de plus en plus des composants dans l'innovation produit. Au-delà de cela, c'est une banque que l'on va appeler «hybride», avec d'un côté la technologie digitale et de l'autre côté la personnalisation et la relation humaine. La banque de demain sera très flexible et multiforme.

Et elle collaborera avec Google, Apple, Facebook ou Amazon (les GAFA), qui se rêvent parfois en grandes banques?

Les partenariats stratégiques seront très importants dans le futur. L'objectif pour une banque n'est pas d'être solitaire et de tout contrôler, c'est au contraire d'apporter une proposition de valeur là où elle est supérieure et forte et de collaborer avec des partenaires et fintechs là où ses compétences sont plus limitées.

Apple ne sera donc pas selon vous le banquier de demain?

Il apportera sans doute des éléments dans la chaîne bancaire et financière, mais il ne remplacera pas le banquier qui proposera du conseil en placement, en investissement et en structuration de crédit tout en faisant une analyse de la gestion du risque financier. 

Être la banque d'un monde qui change, c’est accompagner toujours mieux nos clients. Notre objectif est et reste la satisfaction du client. Être la banque d'un monde qui change, c’est par ailleurs contribuer à une croissance plus durable et mieux partagée. C’est ce qui guidera notre stratégie dans les années à venir.

Folgen Sie uns auf Facebook und Twitter und abonnieren Sie unseren Newsletter.


Lesen Sie mehr zu diesem Thema

Bewegung im Private Banking
Die Konsolidierung des Privatkundengeschäftes in Luxemburg geht voran. Die Traditionsbank BGL BNP Paribas kündigte am Dienstag ihre Absicht an, die Aktivitäten von ABN Amro übernehmen zu wollen.
ABN Amro Bank, Foto Lex Kleren
Vermögensverwaltung: Vom Umbruch zur Konzentration
Die Vermögensverwaltung ist weltweit im Wandel, das zeigt ein Bericht der Beratungsgesellschaft EY. In Luxemburg wollen die Banken nach dem Ende des Bankgeheimnisses vor allem ihre Einkünfte steigern und die Kosten senken.
ITV Olivier Maréchal vun EY (classement des banques), Foto Lex Kleren